国有企业改革是经济体制改革的中心环节和主要任务，三项制度改革更是破除体制机制障碍的“牛鼻子”。党的十八大以来，国企改革不断深入推进，国企改革三年行动和国企改革深化提升行动的推进，为改革按下“加速键”，注入强大动力。

在此背景下，西能集团权属能矿资产公司坚持以刀刃向内的勇气，以三项制度改革为抓手，持续深化干部管理、人才流动与薪酬激励体系创新，交出了一份亮眼“成绩单”：员工队伍稳定性不断提升，中层干部竞聘上岗率超80%，员工跟投项目获国家级奖项，中长期激励改革经验获省国资委高度认可，成为公司深化改革中的一张名片。

干部“能上能下”：契约化管理激发担当活力

“以前总觉得‘国企铁饭碗’端得稳当，现在考核不过关就得让位。”公司总经理冯洪州坦言，原公司副总经理张华（化名）因未完成任期考核目标，已主动离职。与之形成鲜明对比的是，通过公开竞聘，公司1名青年骨干从部门主管晋升为部门副职，其余骨干也从中得到了不同程度的锻炼。

作为改革的“关键少数”，公司以“任期制+契约化”打破干部终身制，推行“一岗一契约、一年一考核、三年一任期”管理模式，经理层全体成员签订“一协议三书”，将战略规划分解为量化考核目标，明确退出机制，强化刚性约束。2023年9月，公司通过竞聘选拔，实现管理人员“能者上、庸者让、劣者下”常态化，15名管理人员全部纳入动态考核，全公司管理人员任期制和契约化管理工作覆盖率100%，公司干部队伍活力显著提升。

人才“能进能出”：末位淘汰与竞聘并行

项目开发中心综合岗专员陈勇（化名）的经历颇具代表性，公司重组前在智慧水务事业部工作，因其对岗位不适应，工作质量及效率均不理想，考核排名长期靠后。通过员工跨部门选聘，重新进入项目开发中心工作，岗位适应度明显提升。他感慨道：“末位不是终点，流动给了我们新机会。”

公司创新“全员绩效考核+多维能力评估”模式，将绩效结果与岗位去留刚性挂钩，实施“竞聘上岗+动态考核”机制，同步推行跨部门竞聘、选聘机制。2023年至今，公司共开展中层管理干部竞聘及基层员工选聘共计47人次，竞聘上岗率超80%。同步出台《员工末位调整和不胜任退出管理办法（试行）》《中层管理人员退出管理办法（修订）》等制度，实现人力资源高效配置，人才内部流动率同比提升25%，企业效率跃上新台阶。

薪酬“能增能减”：差异化激励释放内生动力

“公司重组后，我们的绩效工资占比远超以前，只要完成业务指标，绩效工资就能百分百兑现。”资产运营中心员工李成芬（化名）看到工资条时难掩兴奋。针对薪酬结构僵化问题，公司全面优化薪酬结构，统一各岗级薪酬标准，基层员工绩效工资占比提升至30%至40%，中层管理人员达50%，同步设立资产盘活、应收账款催收等专项激励，对承担重点任务并取得突破的团队实施奖励。绩效考核体系同步升级，公司通过“穿透式”月度考核，将年度目标分解为400余项个人KPI，增设工作质量、协同效率等维度指标强化过程管控，考核结果直接与薪酬挂钩，员工积极性大幅提高。

中长期激励“破冰”：员工与企业共享成果共担风险

中长期激励是国企改革的重要组成部分。为强化员工与企业发展的“命运共同体”意识，公司以“提高国有企业活力和效率”为目标，在用好现行政策的基础上，试点中长期“项目跟投”机制。副总经理邵维懿带头研究相关政策，创新设计更符合自身实际的激励工具，明确核心员工、跟投路径、跟投周期及权益分配、退出机制等，实现员工与公司的风险共担、利益共享，助推企业高质量发展。

“跟投消火栓项目，让我们真正享受了一把‘当老板’的滋味，从员工到股东，真正学到了项目从孵化到建设运营的全过程管理，个人得到了全面成长进步。”技术骨干任嘉欣（化名）成为公司首批“项目跟投”受益者。2023年，14名骨干员工自愿投入36.77万元参与数字化消火栓项目，按贡献度和跟投比例分享项目收益。项目落地后，形成4项计算机软件著作权、7项专利。同时作为首个大数据、数字信息技术应用城市应急、水务治理的数字化应用项目，更获得首届国务院国资委数字场景应用专业赛二等奖、贵州省5G应用示范项目等荣誉，省国资委在全省范围内给予通报表扬。

作为西能集团推行国企改革正向激励的试点项目，该项目的成功实施不仅是全省标志性的国资系统实施落地的中长期激励改革实践，更得到了水利部全国节水办、人民网、贵州日报、学习强国等媒体平台的宣传报道。截至目前，公司中长期激励的改革经验已被省国资委列为典型案例，吸引了贵州茅台、黔晟国资等多家企业调研学习，具备良好的示范效应及推广价值。

坚持党的领导：以更高站位深化改革，服务国家战略

能矿资产公司党委始终将坚持党的领导、加强党的建设作为公司的“根”和“魂”。“国企深化改革是贯彻党的二十大‘深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整’部署的核心任务。三项制度改革是“破局之钥”，但必须嵌入国企改革的全局体系中协同推进。”公司党委书记、董事长尹云省表示，能矿资产公司以三项制度改革破局，以任期制契约化管理重构，试行中长期激励跃升，真正实现了“改机制、增活力、促发展”的目标。

在改革实践与全局战略的深度融合中，能矿资产公司主要围绕以下工作发力：一是坚持市场规律，优化国有资本布局。围绕“富矿精开”战略部署，结合集团公司矿产资源禀赋，公司坚决退出不具备竞争力的非主营业务，集中资源发展智慧矿山、“小矿种”资源开发等战略性新兴产业。二是强化科技创新，锻造核心竞争力。以改革释放创新活力，计划以“小矿种”产业为平台，联合省内高校、设备厂家攻关非爆开采技术，打造绿色矿山。三是深化混改破题，激活体制机制。在省国资委指导下，继续探索其他业务领域的员工持股计划，在条件成熟的前提下，成立项目公司引入社会资本，实现“国有体制”与“市场机制”有机融合。

“三项制度改革的本质，是通过‘人’的变革推动‘企’的跃升。”尹云省强调，“下一步，能矿资产公司将以‘提高企业核心竞争力和增强核心功能’为重点，在战略性重组、专业化整合、市场化经营上持续攻坚，用改革的新成效赋能公司发展！”

    通过将三项制度改革与国有资本布局、科技创新、混合所有制改革等全局性举措深度绑定，能矿资产公司正以系统思维书写国企改革“综合答卷”。（作者：刘倩；编辑：陈莹；一审：刘倩；二审：沈仕海；三审：雷泽富）